СОСТОЯНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

Краткий отчет об исследовании

и практические рекомендации

Москва. 2003

Исследование выполнено при финансовой поддержке Управления СИДА (Канада). Редакторы текста - В.Ядов и С.Климова.

Российские участники проекта: проф., д.ф.н, В.Ядов (руководитель проекта), к. социол. н., ст. науч. сотр. Е. Н. Данилова, к.э.н., ст. науч. сотр. О. Н. Дудченко, науч. сотр. З.Зарипова (менеджер проекта), вед.науч. сотр., к.ф.н. С. Г. Климова, науч. сотр. А. В. Мытиль, науч. сотр. М.Тарарухина (Институт социологии РАН)

В работе над проектом совместно с российскими социологами (также) принимали участие: доктор социологии Парижского университета К.Клеман и аспирантка факультета социологии Берлинского университета Гумбольта Гизела Нойнхеффер.

Канадские участники проекта: проф. Джоан ДеБарделебен (руководитель), Инара Галпе-Лагановска, Катя Тарасова.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Раздел первый. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 4

1. Замысел, методология, методы, основные идеи и практический смысл исследования 4

2. Траектории постсоветских изменений на обследованных предприятиях. 8

3. Новый российский Трудовой Кодекс и особенности его применения. 12

4. Формирование новых правил трудовых отношений как фактор адаптации предприятий к рыночным условиям. 15

5. Формальные и неформальные правила структурирования трудовых отношений 24

6. Трудовые отношения: индивидуализация или солидарность?. 35

Раздел третий. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ. 42

Раздел первый. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

В. Ядов

1. Замысел, методология, методы, основные идеи и практический смысл исследования

1.1. Проблема и задачи проекта.

В современной России неизбежно сталкиваются прежние и новые правила и практики трудовых взаимоотношений. Прежние отражают советское прошлое, новые призваны соответствовать рыночной экономике и демократическому устройству общества. Новый Трудовой Кодекс (ТК) был принят лишь в 2002 году, спустя более 10 лет с начала экономических реформ и утверждения многообразия форм собственности. До этого сосуществовали КЗОТ советского образца и несколько законов, принятых в начале 90-х годов на волне демократических перемен.

На волне перестройки были созданы альтернативные (свободные) профсоюзы. Прежние, советские профсоюзы, преобразованы в Федерацию независимых профсоюзов России (ФНПР). Устав Федерации допускает членство в профсоюзах представителей работодателя – от дирекции до менеджеров более низкого уровня.

Реформистки ориентированный российский менеджмент предпринимает попытки внедрить западную систему организации и управления. Однако традиционно сложившаяся культура труда и трудовых отношений существенно влияет на эффективность имплантации иностранных образцов.

Фактически установилась система всевозможных гибридных структур – использование "старых форм в новых ролях".

Задачи проекта состояли в том, чтобы:

(а). Описать реальное состояние практик трудовых отношений на российских предприятиях.

(б) Выяснить, в какой мере действующие законодательные акты применяются в отношениях между работниками и администраций, и в каких сегментах трудовых отношений распространены неформальные, законом не предусмотренные, теневые правила.

(в) Определить, какая модель трудовых отношений и их регулирования в наибольшей степени соответствует культурным особенностям России на данный момент, и какой вариант западной системы трудовых отношений более близок социально-культурным особенностям России.

Уже известное о предмете исследования и что из этого следует. Российская команда проекта имела богатый опыт исследований в данной области, начиная с советских времен[1]. В конце 90-х г.г. участники проекта провели исследование на ряде промышленных предприятий под углом зрения солидаризации наемных работников в условиях рыночной экономики и необходимости конкурировать на рынке труда.

За последние годы в России было опубликовано немало результатов социологических исследований российских и западных авторов, проведенных на российских предприятиях.

Министерство Труда и Институт труда, последние 10 лет ведут мониторинг социально-трудовой сферы. Этот мониторинг содержит анализ данных федеральной государственной и ведомственной статистической отчетности, результатов выборочных статистических и социологических обследований базовых предприятий мониторинга.

Все эти материалы свидетельствуют о следующем:

1. Единообразия правил и практик трудовых отношений в России нет и быть не может в силу различий по отраслям производства, вследствие глубокой "анклавизации" России, где наряду с мегаполисами, - своя жизнь в так называемой глубинке, вследствие различий этнических и региональных культур и традиций, и пр.

2. Формальные, законом установленные правила трудовых отношений, повсеместно переплетаются с неформальными, часто межличностными отношениями между рабочими и руководством.

3. Большинство работников наемного труда не видят какого-либо института, представляющего их интересы в отношениях с работодателем. Массовые опросы указывают на полное недоверие к традиционным (как правило, входящим в систему ФНПР) профсоюзам.

4. В практиках системы управления имеют место все известные его формы: автократическая, клановая, иерархическая, демократическая, и пр. Из этого вытекает, что в нашем проекте необходимо концентрировать внимание на двух вопросах:

Вопрос первый: при каких правилах функционирования трудовых отношений предприятие работает эффективнее, полнее используется трудовой потенциал работников?

Вопрос второй: можно ли сформулировать некоторые оптимальные "рамочные" требования организации трудовых отношений, которые должны соблюдаться с учетом специфики данной отрасти, предприятия, местных условий?

1.2. Методология исследования

Понятие "правила трудовые отношения". Под правилами трудовых отношений мы имеем в виду: (а) правила найма рабочей силы, (б) порядок и правила оплаты труда, (в) режим рабочего дня и рабочей недели, порядок оплаты отпусков, (г) правила разрешения трудовых споров или конфликтов.

Теоретические предпосылки. Во–первых, мы опираемся на теорию неоинституционалистов (Р.Кроуз, Д.Норт, Э.Гидденс), которая отрицает принцип стабильности социальных институтов, но утверждают как норму их постоянное изменение. Большое значение теория придает неформальным нормам и практикам, регулирующим, в нашем случае, трудовые отношения и акцентируют внимание на субъектах, обладающих разным социальным ресурсом для утверждения выгодных им норм и правил.

Отсюда вопрос: кто эти сильно ресурсные группы, устанавливающие правила трудовых отношений? И в каком направлении можно ожидать изменений в составе такого рода групп, общностей, корпораций?

В рамках этого подхода мы обратились к "теории становления правил" шведского социолога Тома Барнса (Burns T., Flam H. The Shaping of Social Organization. Beverly Hills: Sage, 1987.), в которой детально разработаны механизмы возникновения правил, их поддержания и т.д., именно в сфере трудовых и деловых взаимодействий.

Во-вторых, мы используем концепцию и методики Герда Хофштедта, который показал, что единые know how, принятые транснациональной корпорацией, по-разному адаптируются в разных культурах. Отсюда вопрос: каковы наиболее важные отличия российской культуры (традиций) в сравнении с западной, которые следует учитывать в оптимизации системы управления на производстве и в российском трудовом законодательстве.

Отбор предприятий для исследования. Отбор предприятий должен был удовлетворять таким требованиям: это должны были быть предприятия: (а) с большой численностью занятых (сотни работников), не фирмы семейного типа; (б) по возможности разной формы собственности; (в) явно успешные на рынке; (г) значимые для экономики России, от эффективности работы которых зависит благополучие других сфер производства и благополучие региона; (д) расположенные в разных регионах страны; (е) было желательно, чтобы интересы рабочих представлял не один профсоюз; (ж) не должно было быть гендерного единообразия (только мужской или только женский персонал).

Все эти требования, кроме пункта "б" (форма собственности) были выполнены. В качестве "случаев" были взяты промышленные предприятия машиностроительной отрасли. Выбор предприятий не был в полной мере случайным. Во-первых, отбирались только экономически успешные предприятия, продукция которых востребована на внутреннем и внешнем рынках, предприятия получают более или менее стабильную прибыль, зарплата работникам выдается регулярно. Во-вторых, все предприятия были приватизированы по второму варианту (контрольный пакет у коллектива). Дальнейшая судьба этого пакета складывалась по-разному. Стоит подчеркнуть, что процесс трансформаций (в том числе и отношений собственности, и трудовых отношений) на обследованных предприятиях сейчас не завершен, и его результаты отчасти существуют лишь в тенденции. Они будут развиваться в заданном направлении, если сегодняшняя логика трансформационного процесса не будет изменена под влиянием внешнего импульса (например, изменение конъюнктуры рынка или замена высшего менеджмента). В третьих, это крупные предприятия, с квалифицированным персоналом, имеющие в прошлом обширную социальную инфраструктуру, которая сохранена к настоящему времени в большей или меньшей степени.

Было обследовано пять крупных машиностроительных заводов (характеристики предприятий см. в главе 2 - "Траектории постсоветских изменений на обследованных предприятиях").

Насколько представительны полученные данные. Социально-экономическая ситуация на обследованных предприятиях вполне типична для машиностроительной отрасли в 2001-2002 годах. В целом, отрасль выглядит как средняя: основные экономические показатели здесь ниже, чем в топливно-энергетических отраслях и металлургии, но выше, чем в лесной, легкой, химической отраслях.

Заработная плата работников машиностроения в среднем составляла в декабре 2002 г. 4955 рублей. В декабре 2002 г. она выросла по сравнению с декабрем 2002 г. на 124,8%. Это тоже средний показатель. В нефтедобывающей промышленности средняя зарплата примерно в 4 раза выше. Меньше, чем машиностроители, получают многие работники промышленности, например, те, кто работает в лесной, деревообрабатывающей, легкой промышленности, на производстве строительных материалов[2]. Численность работников в машиностроении в этот период тоже росла, но несколько меньшими темпами, чем объем производства, что может быть косвенным свидетельством роста производительности труда в отрасли[3]. Однако эти показатели – средние, включающие оборонный комплекс. По оценкам экспертов, в гражданском комплексе машиностроительной отрасли за этот период физический объем производства снижался.

1.3.Организация и методики сбора информации

Для описания процессов становления новых трудовых отношений на предприятиях использовалась стратегия case study. Главными были качественные методы (глубинные интервью, анализ документов). Количественные методы (тестирование, анкетирование) использовались для решения вспомогательных задач. Здесь выносится за скобки вопрос о степени распространенности выявленного феномена. Главное – детальное его описание. Этой задаче соответствует и принцип создания инструментария. Несмотря на то, что особые сценарии интервью были созданы для всех категорий работников предприятия, исследователи могли отступать от сценария, фокусировать интервью только на каком-то специфическом факте, если респондент оказывался носителем уникального, но важного для осмысления ситуации опыта.

Всего на пяти предприятиях получено 110 интервью (включая высших администраторов, лидеров профорганизаций, линейных руководителей (начальники цехов, мастера), бригадиров, рабочих).

Были изучены также думские протоколы дискуссий относительно Трудового Кодекса, анализировалась реакция центрального руководства профсоюзов разного типа на эти документы.

Состоялись беседы (интервью) с экспертами: депутатами Государственной Думы, ответственными сотрудниками Министерства Труда, профсоюзными лидерами. Промежуточные итоги проекта обсуждались на семинаре клуба "Полития" с участием видных предпринимателей и политических консультантов, президентских и правительственных структур.

В рамках анализа проблемы национально-культурных особенностей российских трудовых отношений впервые в российской практике было проведено исследование по тесту Хофштедта- 518 чел. в трех категориях: высшая администрация, начальники цехов и мастера, рабочие и бригадиры[4].

С. Климова

2. Траектории постсоветских изменений на обследованных предприятиях

2.1. Случай первый

Стартовые условия. Предприятие существует со времен "великой индустриализации" 30-х годов. Время расцвета завода – конец 50-х – 60-е годы. В этот период интенсивно расширялось производство, продукция шла на экспорт. Создавались социальные службы, завод строил жилье для своих работников.

Изменения после начала реформ. Завод одним из первых воспользовался Законом о государственном предприятии в части выборов руководства. Приватизирован по второму варианту (51% акций у персонала предприятия). Высший менеджмент довольно успешно пытается создать конкурентоспособное в рыночных условиях производство и систему сбыта. Вся продукция завода сертифицирована по международным стандартам. Проводится заметная работа по модернизации оборудования. Тем не менее, оборудование стареет быстрее, чем обновляется. Ручным трудом заняты 2/3 рабочих.

Производственный персонал. Численность персонала – около 3 тыс. чел. Дефицита кадров в целом нет, но есть нехватка рабочих отдельных профессий, в основном – станочников (особенно токарей и фрезеровщиков), тем не менее, сокращения численности персонала идут постоянно.

Оплата труда и профсоюз. Средняя заработная плата в 2000 г. – 2900 руб., в т.ч. рабочих – 2750 руб., служащих – 3400 руб. На предприятии действует профсоюзная организация входящего в ФНПР профсоюза. Социальные службы сохранились практически в полном объеме, но завод перестал строить жилье, хотя отдельным работникам (как правило, руководителям или особо ценным специалистам) оказывается помощь в приобретении жилья.

2.2. Случай второй

Стартовые условия. Этот завод начал работать в 30-х годах, и был одним из "флагманов советской индустрии". Завод неоднократно завоевывал международные награды за качественные разработки и уникальные решения, имел тысячи солидных контрактов с десятками стран.

Изменения после начала реформ. Предприятию до сих пор удается сохранить за собой лидирующие позиции в России и СНГ в своем секторе машиностроительного производства. Завод был приватизирован в 1992 и преобразован в ОАО. В связи с кризисом в середине 90-х годов начался тяжелый период в жизни завода. Завод лишился оборотных средств, потерял заказы, снизил объемы производства и начал работать в убыток. Начались задержки зарплаты.

Кризис 1998 г., повысил спрос на отечественную продукцию, улучшив экспортные возможности предприятия. Производство вновь стало рентабельным. Летом 2000 г. у завода появился сторонний собственник. Все высшее руководство завода было заменено.

В настоящее время у новых собственников большая часть акций завода. У предыдущей администрации около трети, а у рабочих осталось не больше 2-3%. Новые собственники стали возвращать долги, сокращать издержки, избавляться от невыгодных контрактов и от ряда убыточных операций. На сегодняшний день завод рентабелен. Проводится систематическая и радикальная реорганизация технологии, организации и оплаты труда. Но оборудование предприятия в основном очень старое, и заменяется крайне медленно. Уровень автоматизации ниже, чем на подобных заводах на Западе.

Производственный персонал. В настоящее время на заводе около 5500 работников (1200 ИТР и 4200 рабочих). Текучесть кадров – примерно 25% в год. Завод испытывает острую потребность в квалифицированных рабочих и инженерах.

Оплата труда и профсоюз. Средняя зарплата с 2000 года повысилась на 30% и сегодня составляет около 5000 рублей. В конце сентября 1998 г в связи с шестимесячной невыплатой заработной платы на предприятии была забастовка. Она длилась два с половиной дня и вовлекла 4,5 тыс. человек. Забастовка началась спонтанно, но на ее волне был создан альтернативный профсоюз "Защита", объединивший самых активных рабочих. Работникам удалось добиться выплаты задолженности.

На данный момент существует два профсоюза. ФНПР объединяет большинство работников. "Защита-центр" состоит из 130 рабочих разных цехов. Социальная сфера сокращается.

2.3. Случай третий

Стартовые условия. Завод начал выпускать продукцию в 1961 году. Продукция экспортировалась за рубеж. Завод строил жилые дома, имел социальную инфраструктуру.

Изменения после начала реформ. Завод был приватизирован в 1992 году. Большинство акций принадлежали коллективу. После появления группы хозяев, которые владели контрольным пакетом акций, произошла реорганизация менеджмента. Заводоуправление превратилось в самостоятельное юридическое лицо. Изменился и персональный состав менеджмента.

Состояние оборудования в целом соответствует современным требованиям к предприятию с высокотехнологичным производством. В 2001 году завод наращивал объемы производства. При этом сокращалось непрофильное производство, а основное выросло за 2001 год примерно на 12 %. В 2002 году объемы основного производства снижались.

Производственный персонал. К 2002 году численность работающих на заводе существенно сократилась, в основном, за счет выделения непрофильных производств из структуры завода. Идет сокращение кадров, начатое новыми собственниками в 2001 году. Увольняются, в основном, ИТР основного производства.

Оплата труда и профсоюз. Самыми низкими были заработки в 1998-99 годах (около 2000 руб.). В 2001 году фонд оплаты труда вырос на 67,4%. Среднемесячная заработная плата на конец 2001 года составила 3245 рублей. За 6 месяцев 2002 г. зарплата выросла в 1,8 раза по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. К концу года ее предполагается увеличить еще на 20%. Коллективных акций протеста, забастовок на заводе не было даже в 1998-99 годах, в период невыплат зарплаты.

Единственный профсоюз на заводе сохранил свою численность и функции (в основном, социальные услуги работникам). Обратную связь с работниками (и в некоторой степени функции защиты интересов работников) выполняют Совет мастеров и Совет бригадиров.

2.4. Случай четвертый

Стартовые условия. Заводу больше 100 лет. В советские годы завод представлял собой крупное производственное объединение, имеющее несколько филиалов в городах России. Численность работающих составляла около 4 тысячи человек. До 1990 года свою продукцию завод поставлял в 57 стран мира.

Изменения после начала реформ. В 1987-1988 гг. предприятие стало арендным. В 1991-1992 гг. оно было преобразовано в акционерное общество, пакет акций у государства был выкуплен и распределен между работниками. Предположительно сейчас контрольный пакет принадлежит стороннему собственнику.

Производственный персонал. К 2000 году численность работников сократилась в четыре раза. Единовременных акций по сокращению персонала не было. Работники постепенно вытеснялись с предприятия, т.е. увольнялись по собственному желанию из-за низкой зарплаты. В настоящее время предприятие испытывает потребность в кадрах квалифицированных рабочих и специалистов, инженеров разных профессий.

Оплата труда и профсоюз. Средняя заработная плата рабочих высшего разряда составляет – 12 тыс. руб. У остальных рабочих – 6 тыс. руб., у служащих – 3500 руб. На предприятии действует один профсоюз, который выполняет функции социальной службы.

2.5. Случай пятый

Стартовые условия. История завода насчитывает 125 лет. С 1950 года завод стал экспортировать продукцию. В 70-е годы были построены новые корпуса, а практически, новый завод. Это позволило довести численность работающих - до 3500 человек.

Изменения после начала реформ. Системный кризис начала 90-х годов сказался и на положении завода. Отсутствие заказов старались компенсировать за счет освоения выпуска запчастей, комплектующих изделий, товаров широкого потребления, инструмента. Некоторые пустующие производственные площади отданы в аренду, некоторые - проданы. Тем не менее, с 1994 года на заводе начались задержки с выплатой заработной платы. К 1998 году численность работающих была сокращена в 6-7 раз. Причем официальному сокращению подверглась лишь одна треть уволенных. Две трети уволились по собственному желанию.

После 1998 года завод начал вновь выпускать основную продукцию, но объем производства сократился в 10 раз. Сейчас остаются проблемы отсутствия инвестиций и оборотных средств, нет возможности привлечь на завод квалифицированных работников (прежде всего рабочих – станочников) из-за низкой зарплаты. Завод находится в тяжелом экономическом положении. Состояние оборудования на заводе не удовлетворительное.

Завод был приватизирован в 1993 году по второму варианту. Уже в 1998 году директор, его заместители располагали контрольным пакетом акций. У рядовых работников в настоящее время акций предприятия нет.

Производственный персонал. В настоящее время структура производственного персонала не соответствует требованиям оптимального развития производства. Много пенсионеров, молодежи в три раза меньше, чем должно быть (около 9%). Сохраняется явно завышенная численность работников заводоуправления. Пока потребности в существенном увеличении числа работников нет.

Оплата труда и профсоюз. Средние заработки (на конец Ш квартала 2001 года) около 2000 рублей. По словам руководства и рабочих, каких-либо коллективных акций на предприятии не было. До периода трансформаций профсоюз выполнял функции социальной службы предприятия. Сейчас он фактически прекратил свою деятельность.

Социальная инфраструктура, за исключением турбазы, ликвидирована. На заводе сохранился медпункт и столовая, которую посещают очень немногие.

С. Климова, К. Клеман

3. Новый российский Трудовой Кодекс и особенности его применения

3.1. Насколько ТК ориентирован на защиту интересов наемных работников

И эксперты, и рядовые граждане связывали с принятием нового Трудового кодекса надежды на сокращение не правовых практик в сфере труда. Однако Трудовой Кодекс, принятый Государственной Думой в 2002 г., не решил этой задачи. Напротив, Кодекс сделал трудовые отношения еще менее универсальными. Многие его новации ухудшают положение наемных работников.

Трудовой кодекс по сравнению с прежним законодательством, ограничил права профсоюзов.

ТК главным представителем интересов наемных работников делает "профсоюзы большинства", фактические функции которых, как правило – не защита трудовых прав, а социально-бытовое обслуживание работников. Профсоюзу большинства отдается приоритет по всем вопросам трудовых отношений: условиям труда, ведению коллективных переговоров, при решении коллективных трудовых споров.

Профсоюзы, объединяющие меньшую часть работников, не могут представлять самостоятельно их интересы в переговорах с работодателем. Малочисленным профсоюзам после принятия нового ТК стало сложнее отстаивать права работников. Раньше работодатель должен был согласовывать свои решения с соответствующим профсоюзом, а сейчас учитывает мнение только профсоюза, объединяющего большинство работников.

Получается, что законодатель закрепил ситуацию, при которой по существу отсутствуют организации, реально представляющие интересы наемных работников. Это чревато серьезными социальными конфликтами. Как уже показал российский опыт, невозможность легальными путями отстоять свои права ведет к стихийным выступлениям. От стихийных выступлений страдают не работодатели, а невинные люди, например, пассажиры поездов, застрявших на перекрытых бунтовщиками дорогах.

Трудовой кодекс затруднил для работников возможность защитить свои интересы в Коллективных договорах и соглашениях.

Законодатель отменил возможность заключения отдельных коллективных договоров, учитывающих специфику труда некоторых категорий работников. Раньше разные профсоюзы на предприятии могли заключать отдельные коллективные договора. Само по себе это правило не является дискриминационным. Но проблема в том, что законодатель, отменив возможность заключения отдельных коллективных договоров, не предусмотрел обязательность учета этой специфики в общем договоре. Получается, что через коллективный договор стало сложно регулировать специфику труда части работников.

К чему это приводит на практике? Как правило, специального регулирования требует труд работников, занятых на особо сложных или тяжелых работах. Такой работой занимаются квалифицированные работники. Не имея возможности законно защитить свои права, они начинают прибегать к формам протеста, не предусмотренным законом.

Еще одна проблема связана с новацией, в соответствии с которой коллективный договор заключается и при наличии разногласий, а несогласованные позиции становятся предметом коллективного трудового спора (ст. 40 ТК). Колдоговор и протокол разногласий должны быть подписаны в течение трех месяцев с начала ведения переговоров по колдоговору. Это значит, что работодатель ведет переговоры, вносит в колдоговор несущественные моменты, например, положения о дисциплинарных взысканиях, и какие-то положения ТК. А принципиальные вещи, например, касающиеся размера заработной платы, других существенных моментов, выносятся в протокол разногласий. Отметим, что протокол разногласий – это начало коллективного трудового спора.

3.2. Новации относительно субъектов трудовых отношений.

До принятия нового Трудового Кодекса профсоюзы могли самостоятельно выдвигать требования к работодателю. Сейчас такие требования должны утверждаться на собрании (конференции) работников, даже если их выдвигает профсоюз. Это значит, что отдельные группы работников, отличающиеся спецификой условий и характера труда, сейчас не имеют права начать коллективный трудовой спор.

Это приводит к альтернативным способам защиты своих прав, в том числе и стихийным забастовкам, голодовкам, саботажу. Трудовые споры в подобных ситуациях выводятся за пределы правового пространства.

Трудовой Кодекс создает правовые условия для индивидуализации трудовых отношений.

По многим вопросам (например, для изменения условий и режима туда), работодателю нужно не согласие профсоюза, и не закрепление соответствующих положений в коллективным договоре, а личное согласие работника.

Если работнику не выплачивают положенную зарплату больше 15 дней, он может остановить работу в индивидуальном порядке.

ТК узаконил натуральную оплату труда при индивидуальном согласии работника.

ТК фактически позволяет работодателю по индивидуальному заявлению работника увеличивать рабочее время без компенсации за сверхурочную работу. Её разрешено оформлять как работу по совместительству и, соответственно, выводить из категории сверхурочной, которая по закону оплачивается выше стандартного (урочного) тарифа. Это положение скрыто увеличивает рабочее время.

Неполный рабочий день или неполная рабочая неделя может быть тоже установлена по индивидуальному соглашению между работником и работодателем. Такая работа оплачивается по фактически отработанному времени. Раньше работодатель был обязан заплатить 2/3 тарифа (оклада), если имел место простой по вине администрации. Фактически это означает, что за недостатки в организации труда расплачивается работник.

Косвенно способствует индивидуализации трудовых отношений и другая мера – расширение сферы законности срочных контрактов. Термин "контракт" представляется новым Кодексом как синоним понятия "договор". Но в российской юридической традиции эти два понятия отличаются. Традиционно контракт подразумевает покупку специфичных трудовых услуг на определенный срок и за определенные деньги, зачастую без каких-то других прав, относящихся к сфере трудового права. Работа по контракту переводит трудовые отношения в сферу гражданского права. На работающего по контракту не распространяются положения коллективного договора. Это создает разницу в положении работников, нанятых по разным условиям.

ТК закрепил отстраненную позицию государства в области регулирования трудовых отношений.

Удовлетворяющие интересы наемных работников коллективные договора заключаются там, где действует мощный и активный профсоюз. Таких случаев мало в России. Отстраненная позиция государства в регулировании трудовых отношений в новом ТК заявлена очень отчетливо.

- Органы государственной власти участвуют в регулировании трудовых отношений только на высшем уровне (через Российскую трехстороннюю комиссию) и в тех случаях, когда сами являются работодателями. Государственные органы в регионах и органы местного самоуправления исключены из системы социального партнерства. На региональном и местном уровне органы государственной власти не обязаны участвовать в заключении тарифных соглашений. Они имеют право отказаться. Но во многих случаях без их участия соглашение теряет смысл. Получается, что в некоторых случаях в ТК декларируется идея трипартизма, а в некоторых – идея бипартизма.

- ТК не устанавливает гарантированный минимум заработной платы на уровне нормы текущего прожиточного минимума.

- Самоустранение государства от прямого регулирования сферы трудовых отношений негативно влияет на экономическое и социальное развитие страны в целом:

- Решительно поддерживая частный капитал в ущерб работникам наемного труда, государство действует против собственных, то есть государственных интересов, поскольку позволяет собственникам увеличивать норму прибыли, а затраты на воспроизводство рабочей силы возлагает на государственный бюджет.

Сопротивление наемных работников приобретает в последнее время не форму открытых конфликтов (судебных процессов, забастовок, бунтов), а форму саботажа, что понуждает к созданию целой системы теневых правил. Установки на инициативу и ответственность в работе сейчас не только не стимулируются, но скорее блокируются. Соответственно снижается и производительность труда.

Поскольку наемным работникам по действующему Кодексу нелегко отстаивать свои интересы легально, они вынуждены прибегать к стихийным акциям протеста и теневым практикам. Это снижает социальную стабильность, без ощущения которой люди не строят долговременных жизненных планов, а инвесторы не намерены вкладывать деньги в реальный сектор экономики.

И работодатели, и работники, и представители государства, вынужденные эксплуатировать нормы неформального общения, становятся заложниками постоянно колеблющейся конъюнктуры, что порождает высокую степень неуверенности в партнерах, парализует возможность реализации долговременных проектов.

В итоге новый ТК закрепил социалистически - полуфеодальную систему отношений на производстве, не предложив взамен действенных договорных механизмов регулирования отношений между трудом и капиталом[5].

О. Дудченко, А. Мытиль

4. Формирование новых правил трудовых отношений как фактор адаптации предприятий к рыночным условиям

4.1. Различия в уровне и характере адаптированности пяти предприятий к рыночной экономике.

Процесс адаптации предприятия к меняющимся условиям – это вопрос сохранения его жизнеспособности, с одной стороны, как субъекта рынка, с другой стороны – как трудовой корпорации.

Наше исследование подтвердило два важных факта.

Первый: процесс адаптации предприятий к рынку и процесс формирования новых трудовых отношений, своего рода "правил игры", адекватных рыночным условиям, тесно связаны взаимосвязаны.

Второй: в ситуации, когда государство практически не выполняет свои функции по утверждению даже самых общих, базовых правил взаимодействия в новых социально-экономических условиях, ключевую роль в создании новых трудовых отношений играют контрагенты, действующие на каждом отдельном предприятии – первый руководитель и персонал предприятия (трудовой коллектив).

При этом роль персонала оказывается вторичной. Во-первых, из-за его разобщенности, отсутствия в большинстве случаев реального субъекта, который представлял бы интересы коллектива в качестве равноправного партнера руководства (профсоюзы этой роли чаще всего не соответствуют). Во-вторых – по той причине, что качества, потребности и ожидания работников в значительной степени являются производными от запроса руководителя, регулируются посредством требований, предъявляемых к персоналу при найме на работу.

Построим систему координат, осями которой являются векторы тяготения руководства предприятия к той или иной позиции в отношении к рыночной стратегии и к персоналу (см. схему 1). Возможные предпочтения руководства в сфере рыночной политики образуют полярности от "застоя" до "гипермобильности", а предпочтения в кадровой политике – полюса "недооценки" или "переоценки" роли персонала.

Гипермобильность в рыночной политике – ситуация, когда сиюминутной максимизации прибыли отдается безусловное предпочтение перед долговременными перспективами развития предприятия. Некоторые предприятия следуют такой стратегии не только в кризисной ситуации, когда речь идет о выживании любой ценой, но и в периоды относительной стабильности. Для избирающих эту стратегию характерны свои особенности.

Можно выделить два типа руководителей, тяготеющих к гипермобильности. С одной стороны это те, кто сумел выжить в новых условиях за счет резкого изменения способа действий в своей профессиональной карьере, в частности, приобрели позитивный опыт быстрых и радикальных решений. С другой стороны – это стратегические инвесторы, вторгающиеся в новые для себя сферы деятельности. В обоих случаях речь идет о руководителях, которые осознают себя, прежде всего в функции менеджера, но не "отраслевого профессионала". Специфические требования предъявляются этого рода руководителями и к персоналу предприятия. Претендующий на постоянное место работы на гипермобильном предприятии должен отличаться, прежде всего, гибкостью, готовностью к переквалификации, "рыночным" мышлением, а также высокой лояльностью к руководству, доверием к принимаемым им решениям. При этом профессионализм не относится к числу ведущих критериев оценки.

Схема 1.

Полюс "Застой в рыночной политике" фиксирует мотивацию избежания неудач. Руководители таких предприятий оказались в период перехода к рынку обладателями производственных мощностей, которые давали им значительные конкурентные преимущества перед теми, кто начинал с нуля. Эксплуатацию данного ресурса они и сделали приоритетом своей рыночной политики. Реализация стратегии "застой" не требует от руководителя ни высокого профессионализма в данной отрасли производства, ни выдающихся качеств менеджера. Как правило, используется опыт деятельности, добытый ранее - в условиях распределительной экономики. Требования к персоналу размыты. Небольшая доля работников - профессионалов, на которых опирается производство, удерживаются на предприятии за счет привилегированных условий контракта, или же ветераны производства опасаются не найти другую работу в силу возраста. Выполняющие функции, которые не требуют высокой квалификации, - по сути, временные работники. Требования к ним минимальны.

Полюс недооценки значимости персонала фиксирует предприятия, которые обладают существенными ресурсами, делающими их привлекательными для работников, чаще всего – благодаря высоким заработкам или богатому "социальному пакету" предоставляемых предприятием услуг. Эти предприятия занимают монопольное положение на рынке, работают в высоко прибыльных отраслях или имеют заметную финансовую "подпитку". Руководители здесь – своего рода наивные прагматики, полагающие, что любые личностные отношения на производстве только мешают, и, стоит избавиться от них, взаимодействие станет исключительно эффективным. Обычно это либо классные специалисты, которым в какой-то момент дезорганизации производства пришлось вынужденно взять на себя функцию лидера, либо собственники, ставшие менеджерами из опасений делегировать кому-либо функцию управления своим бизнесом.

При различиях двух типов руководителей требования, которые они предъявляют к работникам предприятия, очень схожи. Уровень профессионализма и работоспособности, который они считают достойным, - это критерий № 1. Однако отсутствие интереса к работникам мешают им формализовать свои требования в виде внятных критериев оценки.

Полюс переоценки значимости персонала. Крайний пример этой позиции демонстрируют руководители фирм мелкого и среднего бизнеса. Это компании, созданные "с нуля" в начальный период перехода к рынку. Костяк их персонала составляют родственники и друзья руководителя. В течение многих лет межличностные отношения на таких предприятиях продолжают преобладать над функционально - деловыми. Руководители этого типа (и по характеру, и по биографии) – неформальные лидеры. Профессионализм для них второстепенен. Об универсальных критериях оценки персонала в данном случае речь быть не может. Трудовые взаимоотношения выстраиваются исходя из межличностных.

Зона баланса. При неадекватном отношении к персоналу (будь то переоценка или недооценка его значимости) создание стабильных "правил игры" не имеет смысла, поскольку и в том, и в другом случае не подразумеваются партнерские отношения.

Застой в рыночной политике по определению не предполагает построения новой системы трудовых отношений. Суть этого подхода в консервации (а реально – в деградации) того, что досталось от прошлого. Гиперактивность на рынке тоже не благоприятствует формированию устойчивых правил, поскольку предполагает постоянную "переналадку" фирмы в соответствии с меняющимися приоритетами.

Анализ представленного в схеме. Зона, в которую попадают предприятия, где может быть успешно сформирована устойчивая система трудовых отношений, расположена в окрестности точки пересечения координат. Мы назвали ее зоной оптимума или баланса внутренних ресурсов и рыночных возможностей. К ней тяготеют предприятия, для которых характерна умеренность как в рыночной, так и в кадровой политике. Здесь принятие решений предполагает постоянное сопоставление выдвигаемых целей с возможностями предприятия и потребностями его работников. Персонал рассматривается не только как важнейший ресурс, нуждающийся в поддержании и развитии, но и как равноправный партнер в любых преобразованиях. Именно партнерский подход к взаимоотношениям на производстве и является необходимой основой для формирования внятной, прозрачной и устойчивой системы правил трудовых отношений

Из исследованных предприятий к зоне баланса с некоторыми оговорками можно отнести лишь первый и третий случаи. При этом первый отличает большая мобильность в рыночной политике и несколько более высокая значимость персонала.

Все остальные весьма далеки от оптимума. Для трех оставшихся характерна недооценка значимости персонала. Определенную мобильность на рынке проявляет лишь предприятие № 2.

4.2. Различия во взаимоотношениях руководства с персоналом.

В таблице 1 дана краткая характеристика элементов систем трудовых отношений, формирующихся на предприятиях, где проводилось исследование. В качестве таких элементов мы выделили информационное обеспечение персонала; приоритеты в сфере привлечения, оценки и стимулирования; требования к дисциплине и качеству продукции; степень интеграции или дезинтеграции коллектива и некоторые другие.

Из таблицы хорошо видно, что степень развитости трудовых отношений жестко коррелирует с положением предприятий на схеме, иллюстрирующей их приспособленность к рыночной экономике.

Если на первом заводе в значительной степени сформирована, а на третьем – активно формируется система единых и прозрачных правил производственно-трудового взаимодействия, то на остальных такие правила либо основательно дифференцированы по подразделениям, либо не сформулированы в явном виде, либо просто отсутствуют.

Таблица 1

Элементы "правил" трудовых отношений, содержание которых наиболее существенно различается у заводов.

Элементы "правил" трудовых отношений	Случай № 1.	Случай № 3.	Случай № 2.	Случай № 4.	Случай № 5.
Делегирование функции стимулирования структурным подразделениям	Существует относительно давно. Возможности оцениваются как широкие.	Введено недавно. Возможности весьма ограниченные.	Отсутствует	Отсутствует	Сейчас нет, но до приватизации такая возможность была.
Информационное обеспечение персонала	Регулярное, доходчивое, общедоступное.	Уделяется внимание, но используются малоэффективные каналы: многотиражка, радио.	Дифференцировано. Начиная со среднего управленческого звена и ниже, наблюдается дефицит информации.	Отсутствует	Отсутствует, и не рассматривается в качестве задачи для руководства
Коллективный договор	Оценивается как работающий документ. Серьезное отношение работников к участию в предварительном обсуждении.	Оценивается, скорее, как работающий документ.	Оценивается как проформа, бюрократический документ, не соответствующий реальной жизни.	Не имеет значения ни для "нанимателей", ни для "наемных работников".	Не имеет значения ни для "нанимателей", ни для "наемных работников".
Приоритеты в отношении привлекаемого персонала	Активно привлекается молодежь. Оказывается помощь неработающим пенсионерам.	Зависят от руководителя структуры: где-то предпочтения отдаются молодежи, где-то – пожилым.	Сохраняется ориентация на привлечение "временных" иногородних работников.	Нет приоритетов при привлечении персонала. Берут всех, кто согласен работать.	На основном производстве ставка делается на пенсионеров.
Стимулы привлечения персонала	Стабильное положение завода, выполнение руководством обещаний.	Стабильное положение завода, стабильные выплаты заработных плат.	Обеспечение регистрации и выдача аванса иногородним.	Не очевидны. Возможно, для пожилых людей – сохранение стажа.	На "основном производстве" отсутствуют.
Оптимизация системы оплаты труда	Предпринимаются попытки расчета коэффициентов для каждого подразделения.	Произошло снижение доли премии в заработной плате. Осуждается необходимость оптимизации системы.	Не очевидна	Не предусмотрена	Не предусмотрена
Приоритетные задачи в области персонала	Привлечение молодежи, реализация комплексного плана работы с кадрами.	Команда, система стимулирования	Реорганизация на уровне топ-менеджмента.	Не очевидны	Минимизация расходов на содержание персонала.

Элементы "правил" трудовых отношений	Случай № 1.	Случай № 3.	Случай № 2.	Случай № 4.	Случай № 5.
Отношение к традициям, династиям	Вовсю эксплуатируются, включены в общую программу работы с кадрами	Амбивалентное: создают трудности для реорганизации.	На заводе этого практически нет, поскольку персонал "временный".	Декларируется уважительное отношение, но это не имеет значения.	Не играют роли.
Критерии оценки персонала	Соответствие существующим правилам, профессионализм.	Степень принятия инноваций	Не определены	Личные отношения, лояльность	Личные отношения
Возможность подработать на рабочем месте	Если и есть, то не афишируется.	Если и есть, то не афишируется.	Если и есть, то не афишируется.	Широко практикуется.	Официально введена руководством, создавшим "альтернативное" производство.
Отношение к пьянству	Вводится практика увольнения пьяниц даже в том случае, если они являются квалифицированными работниками.	Характер наказания зависит от руководителя и степени "полезности" работника.	Характер наказания зависит от руководителя и степени "полезности" работника.	Либеральное, наличие наказания зависит от руководителя	Либеральное, наличие наказания зависит от руководителя
Требования к дисциплине	Стали более жесткими	Стали более жесткими	Не изменились	Минимальны	Требований практически нет.
Требования к качеству продукции	Стали более жесткими	Обсуждается ужесточение требований	Декларируются ужесточение требований, но на практике это не происходит	Минимальны	Требований практически нет.
Интеграция – дезинтеграция коллектива	Командный принцип введен для высшего управленческого звена. Есть стремление сделать его общим для завода.	Декларируется командный принцип. На практике интеграция происходит в отдельных структурных подразделениях.	Декларируется командный принцип. На практике – дезинтеграция, во многом обусловленная происходящей реорганизацией.	Дезинтеграция. Прежний принцип коллективизма сохраняется среди части пожилых работников.	Жестко работает принцип: "каждый сам за себя".

4.3. Самочувствие работников

Было проведено тестирование самочувствия работников на трех предприятиях: третьем, четвертом и пятом. Наиболее высоко оценивают уровень своего благополучия работники третьего завода, далее – четвертого и наименее благополучно положение работников пятого завода (Табл. 2).

Таблица 2.

Результаты теста на социальное самочувствие

( размерность каждой шкалы от "0" до "10")

Шкалы	Показатели	Случай 3	Случай 4	Случай 5
УРОВЕНЬ ДОСТАТКА	сейчас	3,2	3,7	2,1
	Пять лет назад	3,3	3,5	3,0
	притязания	6,8	6,7	6,0
РЕАЛИЗАЦИЯ ВОЗМОЖНОС-ТЕЙ	сейчас	5,4	4,7	3,2
	Пять лет назад	4,6	4,3	3,6
	притязания	7,8	7,0	6,0
ЗНАНИЕ "ПРАВИЛ ИГРЫ"	сейчас	6,2	5,2	4,0
	Пять лет назад	5,4	4,8	4,2
	притязания	8,0	6,8	5,5
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС	сейчас	4,8	4,3	3,1
	Пять лет назад	4,5	4,0	3,4
	притязания	7,4	6,6	5,4
ОБЩЕЕ БЛАГОПО-ЛУЧИЕ	сейчас	5,6	4,8	3,7
	Пять лет назад	5,2	4,7	4,0
	притязания	8,1	7,2	6,2
	через пять лет	6,5	5,5	4,0

Обобщение и интерпретация данных.

1. Пять лет назад было лучше или хуже? Различия (при уровне значимости = 0,95) существуют между ответами респондентов предприятия под № 3 (одного из заводов холдинга, который активно модернизируется) и под № 5 (где создано "альтернативное производство") по всем шкалам, кроме шкалы "Достаток".

2. Настоящее время. По шкале "Достаток" различаются ответы только на предприятии № 5 (завод с альтернативным производством) и № 4 (предприятие под угрозой закрытия).

По шкалам "Реализация возможностей", "Социальный статус", "Общее благополучие" значимые различия между случаями 3 (завод, входящий в холдинг, который активно модернизируется) и 4 (предприятие под угрозой закрытия).

По шкале "Знание правил игры" оценки опрошенных на всех трех заводах существенно различаются.

3. Притязания. Представления о подобающем уровне благополучия различаются по всем шкалам.

4. Общее благополучие через пять лет: то же самое.

Работники завода под № 5 (с "альтернативным производством") отмечают ухудшение своего положения по всем шкалам за пятилетний период. И, как ни странно, по мнению работников завода № 4, где дела далеко не блестящи, их благополучие по всем показателям возросло. Улучшения отмечают и работники завода № 3 (вполне успешного), однако, уровень их материального благополучия, как они считают, слегка снизился.

Существенно, что:

(а) Несмотря на различие в уровне оценок работников заводов, все они наиболее низко оценивают "достаток", затем – "социальный статус". Возможность "самореализации" оценивается более высоко, и еще выше – способность ориентироваться в социальном пространстве, знание "правил игры".

"Достаток" по массовым опросам у россиян – самое больное место. Но то, что рабочие переживают падение своего социального статуса, требует сугубого внимания и правительства и средств массовой информации.

(б) Обращают на себя внимание еще два момента. Во-первых, по всем шкалам, кроме шкалы "достаток", оценки работников третьего завода, где проведена модернизация системы менеджмента, выше, чем четвертого, что не удивительно, коль скоро четвертый завод не развивается. Более того, если работники и третьего, и пятого завода (где организовано "альтернативное производство") отмечают некоторое ухудшение материального благосостояния, произошедшее за последние годы, то, по мнению работников четвертого завода, уровень их достатка, наоборот, возрос благодаря возможностям легальной практики приработков. На третьем заводе, где активно внедряются образцы западного менеджмента, такие случаи если и существуют, то не афишируются, так как не приветствуются руководством.

(в) Значимые различия оценок представителей всех трех заводов отмечены только по шкале "знание правил игры". Эта разница важна и потому, что именно способность ориентации в социальном пространстве явилась наиболее существенным фактором, определяющим благополучие работников "модерного" третьего и четвертого (хиреющего) заводов. Необходимость осваивать новые правила и их практическая туманность – равно травмируют.

Принципиально важный вывод в том, что на заводе, который активно модернизируется по западным стандартам управления, притязания на достаток, реализацию своих возможностей, знание "правил игры" и социальный статус выше, чем на всех других. Здесь явно активизирован индивидуализм, "опора на собственные силы".

Однако для вывода о роли ориентации предприятия на модернизацию по "западному образцу" в росте притязаний работников нужны дополнительные исследования.

4.5 Кто приобрел и кто потерял.

Мы выделили группы тех, кто оценивает динамику своего благополучия позитивно ("приобретения") и негативно ("потери") и кто не ощущает динамики как таковой ("стабильность").

Наиболее многочисленной группа "приобретений" оказалась на третьем заводе (идущем по пути "на Запад"), а наименее значительной – на пятом, где основное производство в кризисе.

Молодые, ожидалось, с большей степенью вероятности окажутся в группе "приобретений", пожилые – в группе "потерь". Однако эта закономерность имеет место лишь на третьем заводе, внедряющем западные модели менеджмента. И понятно, почему: молодежь более адаптивна и больше рассчитывает на свои силы в конкурентной среде.

Выводы

Существует две принципиально различных стратегии выживания российских предприятий в нынешних условиях. Первая – это "минимизация потерь". Данная стратегия не предполагает активных действий по преумножению ресурсов (материальных, технических, технологических); управленческий "интерес" сосредоточен на перераспределении благ, что ведет к нарастанию разобщенности коллектива, снижению требований к дисциплине труда и качеству продукции. Правила трудовых отношений при этой стратегии становятся все более и более неформализованными, носят "индивидуальный" характер, основным критерием оценки выступает "лояльность" к начальству (в противовес "профессионализму"). Правила не обсуждаются, а диктуются сильными, включая незаменимых работников.

Информационное обеспечение работников при стратегии "минимизация потерь" - минимально. К числу закрытых тем относятся не только стратегии и тактики развития предприятия, информация о текущем состоянии дел, но и принципы формирования заработной платы, штрафных санкций. Развитие партнерских отношений при стратегии "минимизации потерь" невозможно.

Стратегия "максимизация приобретений" предполагает активный поиск заказов, наращивание конкурентных ресурсов. В этом случае ключевая роль принадлежит собственнику, директору, либо иному представителю властной вертикали. Ставка делается на качество и экономию, повышаются требования к трудовой и технологической дисциплине. Правила трудовых отношений становятся более четкими, конкретными, гласными и общими. Возрастает контроль их соблюдения, становится более действенной система стимулирования и штрафов. Повышается значение информационного обеспечения работников, диалога между администрацией и работниками. Потребность в такой стратегии появляется лишь тогда, когда руководство начинает видеть в работниках контрагентов.

Анализ данных, полученных с помощью теста "Социальный термометр", показывает, что чем более благополучно положение завода, тем в большей степени на социальное самочувствие его работников влияет знание "правил игры" и социальный статус. Наоборот, чем менее благополучна ситуация на заводе в целом, тем в большей степени работники концентрируются исключительно на заботах о материальном обеспечении.

И, наконец, мы установили, что предприятие, энергично внедряющее модели западного менеджмента, не проигрывает на рынке своей продукции и стимулирует индивидуальную конкурентоспособность персонала.

К.Клеман [6]

5. Формальные и неформальные правила структурирования трудовых отношений

5.1. Вводные замечания. Методология

Важным аспектом структурирования трудовых отношений является их неформальная составляющая. Это устные, неявные и подразумеваемые правила, которым следуют, как и рабочие, так и работодатели в разных областях заводской жизни и в личных взаимоотношениях. Соответственно формальные правила писаны, гласны, и фиксированы.

Легитимность правил зависит не от степени их формализации, а от того, насколько они общеприняты, насколько им следуют в повседневной практике. Также нельзя предполагать, что формальные правила более институционализированы, чем неформальные.

В общем, и те и другие могут в равной степени структурировать трудовые отношения. Наконец, и те и другие могут измениться в результате действий и практик социальных субъектов (акторов), они могут быть более или менее стабильными, более или менее гибкими или жесткими, etc.

Цель данного анализа - проанализировать механизмы структурирования трудовых отношений на обследованных предприятиях. В центре внимания - выяснение соотношения между формальными и неформальными правилами, процессы и субъекты, их утверждающие.

Методика. Мы использовали "контент-анализ" текстов интервью. Все высказывания или наблюдения, относящиеся к правилам, были классифицированы и подсчитаны разным критериям.

(а) По критерию их неформальности или формальности.

(б) В две подвыборки выделены высказывания работников у станка (здесь рабочие, бригадиры и мастера) и руководства (начальники цехов, управляющий персонал, руководство и председатели профкомов).

(в) Правила были отнесены к разным областям трудовых отношений: организация труда, система управления, рабочие места, социальная сфера, права работников, проблемы дисциплины и заработной платы.

(г) Правила были оценены преимущественно с позиций рабочих и частично ИТР: на пользу ли они им (знак "+") или в ущерб ("-"). Основой этой классификации служат не только оценки данного правила самими работниками, но и оценка исследователя. В случае, если такую оценку дать невозможно, рассматривалось как нейтральное (знак "=").

5.2. Доминирование неформальных правил

На всех обследованных заводах бросается в глаза явное преобладание неформальных правил и практик над формальными. Мы подсчитали соотношение упоминаний респондентами тех и других. Оказалось, что на третьем заводе (входящим в холдинг, где активно внедряются западные стандарты менеджмента) неформальные правила упоминаются в 1,3 раза чаще, чем формальные. На первом (сохранившем социальную сферу) - в 1,5 раза; на втором заводе (входящем в холдинг, где начата "прозападная" реорганизация) - в 1,7 раза; на четвертом (под угрозой закрытия) - в 2,5 раза, а на пятом (где руководство создало альтернативное производство) - вообще в 4 раза!

Неформальность касается всех областей трудовых отношений, отражаясь в многочисленных практиках и на разных предприятиях в разной мере.

Организация труда. Неформальными можно считать практики устных и меняющихся распоряжений мастера или начальника в обход формальных инструкций. Практика взаимозаменяемости и выполнения многих функций тоже широко распространена. Квалификация, нужная для данной работы, также не регламентирована: часто бывает, что рабочие выполняют задание, которое не соответствует их разряду. Люди работают не по инструкции, а по уменью. Практически везде оборудование устаревшее, иногда на грани износа. И оно работает лишь благодаря тому, что люди, его обслуживающие, годами опыта научились с ним обходится. Одним словом, рабочие вынуждены "выкручиваться" – как они сами говорят – для того, чтобы все-таки работать.

Выявлена повсеместная практика переработок. Из-за того, что нормы жестко и явно не определенны или завышены, а заработки низкие, рабочие часто вынуждены перевыполнять нормы.

Что касается режима рабочего времени, оно, практически, не поддается формализации. Рабочим приходится самим преодолевать нерегулярность и неритмичность работы. Основная причина – крайняя изношенность оборудования и плохая организация производственного процесса. Организация рабочего времени перекладывается на самих рабочих. Пренебрежительное отношение начальства к организации рабочего времени приводит к повсеместному использованию сверхурочной работы. Но она не признается сверхурочной.

Управление. Неформальная иерархия власти не всегда и не полностью соответствует формальной. Неформальные принципы имеют большое значение в структурировании вертикали власти. Это могут быть межличностные или родственные связи; "управленческая команда"; производственная логика vs логики собственника; соотношение социального капитала ("Кто сильнее, тот и прав").

Рабочим не всегда ясно, кто является их главным прямым начальником. ИТР и руководители среднего звена тоже не всегда могут определить центр управления, особенно если собственник и руководство – разные субъекты (во втором и третьем из наших случаев). Или если руководство занимается меньше основным производством, чем созданными им альтернативными мастерскими (в пятом случае), доход от работы которых частично направляется и на поддержание основного производства.

Корпоративная культура и методы управления носят по существу неформальный характер, выражающийся в разной степени на разных заводах, в зависимости от стремления менеджмента к формализации правил трудовых отношений. Но, несмотря на этот стремление, доля неформальности всегда сохраняется, как в собственных практиках руководителей, так и в практиках рабочих и ИТР, которые они пытаются формализовать.

Правила приема на работу и увольнения. Неформальный характер приема на работу проявляется в значимости личного знакомства или участия в общей сети межличностных взаимоотношений. Сама процедура оформления, как правило, очень упрощена. За редким исключением (когда речь идет о срочном контракте) взаимные права и обязанности не обговорены и не объяснены.

Правила увольнения еще менее формализованы, а подчас и незаконны. Увольнение работника по закону должно быть обосновано нарушением дисциплины или недостатком квалификации. В действительности же "всегда найдут причину, чтобы уволить". Чтобы увольнение формально соответствовало закону, применяются разные способы: обвинение в нарушении дисциплины или давление на работника, чтобы он ушел по собственному желанию. Увольняют в первую очередь "бунтовщиков" или "бездельников", т.е. чаще всего тех, кто не угоден начальству.

Неясность критериев увольнения допускает и противоположенную практику: сохранение человека на своем рабочем месте, несмотря на нарушение дисциплины, особенно в случае, если замены ему нет, или если он в хороших отношениях с начальством.

В случае массового сокращения рабочие беззащитны. Единственный орган, который мог бы заступить за них, профсоюз, как правило, бездействует. Критерии сокращения обычно внятно не объясняются и не подлежат дискуссии или формальной процедуре "трудового спора".

Трудовые отношения складываются больше по неформальным договоренностям, чем по формальной схеме. Личностная составляющая этих отношений весьма велика. Например, в случае нарушения трудовых прав, большинство рабочих обследованных предприятий прямо обращаются к непосредственному начальнику. Им кажется "естественнее" и эффективнее установить "хорошие отношения" с мастером или начальником цеха Взаимоотношения в коллективе строятся больше по принципу личных взаимосвязей, чем на основании принадлежности к той или иной социальной или профессиональной группе.

Там, где рабочие не полностью разобщены, они представляют собой скорее микро-коллективы, включая представителей низовой администрации. Эти коллективы не формализированы, не институционализированы, т.е. они не устойчивы, не обязывают участников. Они больше походят на социальные сети, нежели соотносятся с ролью профсоюза или какие-либо иной формальной организацией. Такие сети представляют собой идеальные рамки для неформальных практик участвующих в них.

Трудовая атмосфера (психологический климат) в основном формируется на основании слухов, смутных представлений о перспективах завода, неуверенности в себе и в правилах игры.

В самоощущении работников доминирует обесценивающая самооценка, которая не основана на реальном положении рабочих на рынке труда (дефицит рабочей силы, необходимость их навыков для преодоления недостатков в технологическом процессе), а исходит из общих представлений, распространенных в высказываниях менеджеров, где часто встречаются такие термины как "не нужны", "пьяницы", "разгильдяи"….

Права работников. В России нормы и институты весьма слабо регулируют отношения между трудом и капиталом, особенно если рассматривать только формальные правила. Наше исследование выявляет, с одной стороны, широкое распространение практики нарушения формальных трудовых правил а, с другой стороны - слабое внимание, уделяемое этим нарушением самими работниками.

Работодатели, с тех пор как они избавились от проверяющих комиссий партийных инстанций и органов "народного контроля", не чувствуют себя особенно стесненными в политике управления кадрами. Большинство представителей руководства признают, что, в случае необходимости, они всегда найдут способ обойти какие-то законы, формально соблюдая при этом его букву. С другой стороны, и у рабочих правовое сознание не развито. Они не видят большого смысла в законных или писаных правах, и не очень ими интересуются.

Но права наемного работника - это узаконенная норма, и если она игнорируется, то прав действительно нет. И, на самом деле, рабочие часто вообще отрицают наличие у них каких-либо прав.

Проблема не столько в отсутствии прав, сколько в слабости институтов, способных вынудить их реализовать. Профсоюз воспринимается работниками не как институт защиты их прав, а как послушный инструмент в руках администрации. Что касается суда или арбитража, то, во-первых, мало кто к ним обращается, а во-вторых, это обращение не всегда помогает. Руководство научилось соблюдать "букву закона".

В условиях дефицита прав многие работники хотели бы быть обеспечены другими правовыми инструментами. Поэтому некоторые из рабочих реагировали позитивно на вопрос исследователей о целесообразности или нежелательности введения индивидуальных контрактов. Но, во-первых, западный опыт последних лет показывает, что индивидуальные контракты приводят к росту индивидуализации наемных работников и их разобщенности. Во-вторых, проблема не столько в отсутствии правовых инструментов, сколько в их не применении. Поэтому представляется более эффективным искоренять глубинные причины дефицита прав, в первую очередь повышать правовую образованность рабочих.

Низкий уровень правового сознания рабочих отражает общую атмосферу неуважительного отношения к любым законам и официальным инструкциям: русская поговорка "Закон, что дышло, куда повернешь, то и вышло" далеко не забыта. Не под силу рабочим изменить эту социально-культурную атмосферу, но чем больше они вовлечены в сферу неформальных взаимоотношений, тем меньше они могут действовать на правовом поле.

И, наконец, коллективные действия все еще являются самым эффективным инструментом защиты прав наемных работников, особенно в ситуациях, где преобладание неформальных правил сводится к противоборству между ними и работодателями. Но в этой области мы сталкиваемся с проблемой непривлекательности и непопулярности коллективных действий.

Дисциплина труда. Формально узаконенная приказами дирекции дисциплина не только нарушается работниками, но и сами критерии наказания кажутся им и руководству далеко не определенными и не стабильными.

Гибкий и "человеческий" подход к дисциплине касается всех областей трудового порядка, вплоть до воровства. Особенно часто обсуждалась в интервью пьянство. По поводу пьянства вырисовывается широкое пространство межличностных отношений, договоренностей и взаимного шантажа.

В контроле качества продукции установленные технологические правила тоже могут быть смягчены неформальными практиками ("проскочить", "схалтурить") и разными степенями депремирования, в зависимости от оценки руководством уровня ущерба от брака, нормированной зарплаты и личности нарушителя. Существует противоречие в зафиксированных приказами и инструкциями требованиях администрации относительно норм выработки и качества работы при сдельной оплате. Это заставляет рабочих искать компромисс между первым и вторым. Поскольку они стремятся в первую очередь больше зарабатывать, то, само собой более склонны к "халтуре": сделать больше, но не очень качественно.

В целом, дисциплина труда кажется большинству работников неясным, туманным понятием. Она формально есть, а на практике - как получится. Правила относительно дисциплины особенно гибки и зависимы от их интерпретации начальством и от их конкретного применения. Между тем, официально дисциплинарные правила существуют, и всегда могут быть использованы в случае, если кого-то надо наказать.

Зарплата. В подавляющем большинстве случаев работа сдельно-премиальная. В этих условиях зарплата соответствует табельным расценкам, коэффициентам и критериям премирования, т.е. она формально нормирована. Но, на практике, такая форма оплаты довольно гибка: размер зарплаты зависит от множества привходящих факторов, большинство из которых не обговорено с рабочими и не определено в Коллективном договоре, исходя из производственных или рыночных критериев.

Неопределенность премиальной части зарплаты очевидна. Она не стабильна, и зависит от решения руководства, часто не вполне объективного. Но основная часть зарплаты тоже не лишена гибкости. Во-первых, правила ее начисления не полностью ясны. Рабочие не вполне осведомлены, как установлены расценки, и из чего формируется коэффициент трудового участия в бригаде (КТУ). Во-вторых, учитываются не все трудозатраты, особенно сверхурочная и дополнительная работа, или скрытые трудозатраты (опыт, уменье, профессиональное мастерство, "выкручивание" на рабочем месте, чтобы процесс производства пошел). Зарплата не связана четкими формальными критериями с вкладом работника в производство или с такими параметрами труда, как его интенсивность.

Вследствие этого начисление зарплаты является самой скрытой и неопределенной проблемой трудовых отношений. Это позволяют ужесточить управляемость. Но оно же препятствуют достижению производственных целей.

5.3. Кто из работников выигрывает, и кто проигрывает при доминировании неформальных отношений на производстве

Необходимо оценить широкую распространенность неформальности с точки зрения пользы, которую те или иные группы или акторы могут из нее извлекать. И, если рассмотреть неформальные практики и правила в этом свете, то они, несомненно, складываются больше в пользу управляющих и в ущерб наемным работникам, как рабочим, так и ИТР.

Выигрыающие. Некоторые могут обеспечить для себя сферу относительной автономии и самоутверждения. Их выигрыш социально обусловлен теми ресурсами, которыми они обладают. В первую очередь, могут использовать неформальность в свою пользу те работники, которые обладают навыками и знаниями, требуемыми заводу. Даже неквалифицированные могут выиграть и сохранить за собой работу, несмотря на их отношение к дисциплине, если они незаменимы. Некоторые используют личные связи, установленные с кем-то из начальства.

Но сильно – ресурсные работники составляют меньшинство. Больше тех, кто обладает небольшим "социальным капиталом": низкая квалификация или отсутствие профессиональных знаний, отсутствие личных отношений с начальством, или низкая самооценка.

Проигравшие. К слабой социальной группе, с точки зрения социальных ресурсов, относятся, в первую очередь, женщины. В среднем они теряют больше, чем рабочие-мужчины. Ведь в общественных представлениях работницы заранее имеют меньшую ценность, чем работники мужчины.

Другая группа, которая, скорее всего, проигрывает – молодые рабочие или "новички". Они не успели еще обзавестись нужными связями, или приобрести необходимый опыт.

Очень уязвимая категория - рабочие, не уверенные в себе и в своей пользе для предприятия. Много таких, кто оценивает себя как "не нужные", "отчужденные", "рабы", или даже "скот". Страх потерять работу особенно широко распространен. Неформальные правила только усиливают их неуверенность в себе. И писаные правила не защищают их в должной мере в силу несоблюдения. Даже сильно-ресурсные не всегда отдают себе отчет в своем потенциале. Некоторые профессионалы, например, могут гордиться своим уменьем, но при этом не требовать его должного признания.

5.4. Неформальность: путь к раскрепощению или к закрепощению?

Неформальные правила и практики, с одной стороны, могут обеспечить наемным работникам (рабочим в первую очередь) материальные и социальные ресурсы, позволить им выжить, защитить свое достоинство и самоутвердиться. Но, с другой стороны, они ставят рабочих под угрозу еще большей подчиненности, чем в формальном пространстве. Можно проиллюстрировать двусторонность неформальности по некоторым выделенным нами сферам.

В сфере организации труда рабочие выигрывают от того, что могут перерабатывать, подрабатывать, выполнить несколько задач и, соответственно, увеличить свои заработки. "Халтура" тоже позволяет больше сделать и заработать. Преодоление изношенности оборудования и устранение сбоев в производстве своими силами приносят такую же пользу. Но, с другой стороны, эта работа не признается и не поощряется.

В сфере трудовых отношений участие рабочих в неформальных межличностных сетях предоставляет им какие-то ресурсы, но это же ставит их в более зависимое положение, чем официальные отношения. Взаимоотношения клиентелистского типа формируют зависимость работника от его начальника, и, тем самым, создают "разрывы" в управленческих вертикалях. Неформальные правила и практики скорее дестабилизируют всю сферу трудовых отношений и снижают общий уровень защиты прав работников.

Как было показано выше (см. 5.2.) неформальные правила, ущемляющие интересы рабочих, в разной мере, но повсеместно преобладают над правилами, выгодными рабочим. Напомним, что в случае № 5 (завод, где наряду с основным производством руководством созданы альтернативные мастерские) преобладание неформальных над формальными отношениями достигает четырехкратной величины. Отсюда напрашивается вывод – чем менее успешен завод, тем выгоднее работникам неформальные правила и практики. В предельном случае, т.е. при полном развале формальной сферы, рабочим не остается другого пути, чем изобретательное выживание любыми способами.

5.5.Различия между заводами

Разница в соотношении неформальных правил, ухудшающих, либо улучшающих положение рабочих, указывает на существенные различия между обследованными заводами.

Случаи 2-й и 3-й (холдинг, стремящийся утвердить западноевропейскую модель менеджмента). На двух этих заводах отмечается явное стремление менеджмента к формализации правил, структурирующих социально-трудовую сферу. В обоих случаях процесс формализации касается, прежде всего, технологических карт. Существенно, что формализация трудовых отношений проводится гибко, т.е. работникам оставлено пространство для маневра. Учитывается, например, возможность делать что-то для себя на заводе.

Но сами рабочие воспринимают эту "бюрократию", пусть и гибкую, как ущемление их свободы действия. Недовольство чувствуется по отношению к жесткому регулированию организации труда. Рабочие критикуют маршрутные технологические карты, возмущаются сжатием сроков, ощущают сужение поля самостоятельности в работе. Некоторым нормы кажутся завышенными и не соответствующими состоянию оборудования.

Формализация наиболее решительно вводится в организации труда, но она выглядит поверхностной, осуществляемой ради того, чтобы соответствовать международным стандартам качества (международные инспекции контролируют соблюдение соответствующих правил). Правила же, которым следуют рабочие, неформальны не меньше, чем на других заводах. Создается впечатление, что менеджмент этих двух заводов стремится узаконить определенную организацию и требования к каждому рабочему месту, чтобы повысить качество, и одновременно сохранить традицию неформальных отношений, которые обеспечивают эффективность производства.

Главным инструментом управления персоналом служит угроза увольнения. Другой инструмент – установленные регламенты и жесткий контроль их соблюдения.

Порядок оплаты труда на этих двух заводах не позволяет вывести из тени скрытые трудозатраты. Кроме того, они учитывают только требования выработки нормы, квалификацию и должность, а не реальную работу. Так, сверхурочная работа не всегда оплачивается, и даже не считается таковой. Прозрачность системы оплаты труда ограничена: расценки или стоимость КТУ известны, но неизвестно, как формируются сами расценки.

Приказы и инструкции не подлежат обсуждению, воспринимаются рабочими как лишь частично прозрачные, и скорее несправедливые. Это связано с механизмом их "производства". Они формируются и внедряются группой управляющих и собственников, и представляют собой формальную копию западной европейской рыночной модели (частично воображаемой). В попытках продавить эту модель собственники забывают о практиках, которые служат основой этой западной модели, а именно - о системе переговоров относительно правил с представителями наемных работников.

Случай 1. Этот завод (сохранивший социальную сферу) сильно отличается от двух предыдущих в том, что формализация охватывает, в первую очередь, социальную и правовую сферы. Установлены формальные процедуры урегулирования социальных отношений, обсуждения текущих проблем и порядков.

Налажены механизмы диалога и передачи информации на собраниях, в комитетах и разных комиссиях. Рабочие действительно могут выступить на этих собраниях, и высказать свое мнение. Здесь много общественных организаций, и функционируют они для передачи информации и предложений, для создания атмосферы коллективности. Они участвуют в установлении правил и в контроле их соблюдения. Особенно важную роль в урегулировании социальных отношений играет Коллективный договор. И начальство, и рабочие считают его эффективным инструментом решения трудовых проблем.

Высокая степень формализации и полнота механизмов урегулирования социальных отношений объясняется заинтересованностью администрации в предупреждении конфликтов. С точки зрения работников, такая настроенность администрации приветствуется, наблюдается большая заинтересованность рабочих в знании и защите своих прав.

При этом конечно, недовольство не полностью устранено. Оно в первую очередь касается зарплаты. В еще большей степени выражается недовольство по отношению к профсоюзу и к его установке на тесное сотрудничество с администрацией.

Но, в целом, и администрация, и рабочие могут выиграть от такой формализации отношений. Происходит процесс совместного установления правил администрацией и рабочими. В отличие от двух предыдущих случаев, здесь наблюдается процесс соучастия в управлении производством путем разработки формальных правил.

Заметим, что здесь скорее, влияют советские традиции и привычные с тех пор отношения между начальством и работниками. Но, в то же время, мы не можем говорить о сохранении старой советской системы взаимодействия. На наш взгляд, на этом заводе наблюдается самое удачное сочетание неформальных и формальных правил, в частности, и потому, что прежние традиции тотально не отвергнуты

Случай 4. (предприятие под угрозой закрытия). Менеджмент не стремится к формализации трудовых отношений, а скорее к усилению неформального управления коллективом. Оформленные в приказах и инструкциях правила в крайне малой степени структурируют трудовые отношения, которые складываются почти исключительно по неписаным нормам. Отличительная черта этого завода - сотрудничество рабочих и начальства в неформальности. По сравнению с тремя предыдущими заводами, здесь рабочие выигрывают от неформальности чаще. Однозначно они проигрывают только в заработной плате и соблюдении своих прав.

Поскольку заработная плата регулируется взаимной договоренностью, она весьма гибка, неустойчива, индивидуальна, произвольна. Подобная логика присущая и системе прав: права формулируются индивидуально на основе "торга". Никакие организации не следят за соблюдением прав (профсоюз бездействует), никакие институты не принуждают применить нормативные акты (нет даже комиссии по трудовым спорам). Отсутствуют процедуры коллективных переговоров.

Случай 5. (Завод с альтернативным производством) Формальные правила здесь практически отсутствуют. Стремление к формализации исходит только от рабочих и администраторов, не связанных с альтернативном производством. И то, это скорее не стремление, но абстрактные пожелания. Генеральный директор и его заместители, наоборот, придерживаются политики индивидуализированных взаимоотношений с подчиненными.

Не все рабочие включены в "альтернативное производство", а только самые надежные, проверенные, и способные работать сверхурочно, профессионально и автономно. Нельзя сказать, что они от этого проигрывают: зарабатывают гораздо больше, чем на основном производстве. С ними заключаются контракты, фиксирующие объем продукции, срок и цену. Но формальность эта условна. Во-первых, это контракты коммерческого типа (никаких прав в контракте не зафиксировано). Во-вторых, рабочие альтернативного производства выбираются по усмотрению директоров на основе личного доверия, готовности не перечить начальству и дисциплинированности.

На основном производстве люди недовольны отсутствием официально установленных правил, но помалкивают. Они не чувствуют, что в их силах изменить ситуацию. Доля премии в их зарплате составляет 200% от оклада, что открывает неограниченное пространство для произвола начальства. Зарплата начисляется, как минимум, по договоренности с руководителем, а иногда - по принципу: кто сильнее, тот и ставит условия.

Формальные правила в трудовых отношениях полностью отсутствуют. Работники изворачиваются, как могут. В основном, они озабочены тем, как преодолеть трудности скверных условий труда и изношенности оборудования, а также стремлением подработать сверхурочно для завода, для себя, для левых заказов.

Перспективы формализации трудовых отношений нет. Неформализованные практики прочно институционализованы, т.е. реально регулируют отношения на производстве, все им подчиняются. Но, в отличие от случая № 4 (завод под угрозой закрытия), правила складываются чаще по инициативе руководства, чем по воле работников, рабочих. И в неформальном пространстве менеджмент явно выигрывает, поскольку все решается соотношением сил. Такая линия поведения подпитывается извне. В нынешней России бесправие в сфере трудовых отношений не преследуется и даже не замечается.

5.6.Неформальность – пластичность по-русски?

Степень неформальности высока на всех обследованных нами заводах, и, судя по другим исследованиям, имеет место на многих предприятиях. Можно предположить, что неформальность (т.е. неузаконенность и неутвержденность в административных решениях) является одним из основных двигателей социальных перемен в России. Она является формой реструктуризации общества по логике неформальных межличностных связей, гибкости социальных ролей и статусов, эластичности норм.

Между тем неформальность присуща не только российскому обществу. Социология труда уже давно выявила значение неформальных правил и практик, которым следуют работники. На Западе двадцать лет тому назад появилось новое направление в менеджменте, которое стремится к "деформализации" трудовых отношений. Его суть в том, чтобы выявить "неформальные" практики рабочих и использовать их для достижения гибкости производства. Эти перемены описываются термином "флексибильность" (flexibility). Наш анализ неформальных правил и практик наводит на мысль, что наблюдаемые на российских предприятиях тенденции в организации труда не намного отличаются от перемен, происходящих в этой области в западных странах. При этом форма "флексибильности" отличается от той, что характерна для Запада. Она принимает более неформальные черты, и проявляется в микромасштабе.

Неформальные практики представляют собой одно из важнейших свойств нового типа глобального капитализма. Вследствие ускоренных социальных перемен, на российской почве неформальные отношения приобретают больший вес и охватывают большее число людей. Такие практики имеют двойственное значение. С одной стороны, они позволяют людям приспосабливаться к нестабильным условиям, уменьшить их уязвимость. Но, с другой, - они усиливают нестабильность.

Неформальность существовала и при советской власти, но сейчас она приобрела большее распространение и, применительно к новой экономической и социальной обстановке, меняет свое социальное значение, становится более близкой к западной "флексибильности". Самый подходящий русский эквивалент – "пластичность". Этот термин указывает на способность человека деформироваться, сгибаться под давлением системной реструктуризации, не ломаясь и не сопротивляясь, при угрозе потери прочности и персональной идентичности.

При отсутствии фиксированных, санкционированных государством норм, трудовая сфера создает для действий сильно - ресурсных групп гораздо более благоприятные условия, чем для людей с недостатком нужных ресурсов. Таковыми ресурсами является не только материальный достаток, но и связи, знание, мобильность, отсутствие прочных обязательств, способность ориентироваться в ситуации с высокой степенью неопределенности.

Наше исследование показывает, что рабочие участвуют в полной мере в неформальном и гибком социальном пространстве. Они получают какие-то преимущества - ресурсы от такого участия, и придают прочность данной общественной системе. Но система их отбрасывает в большую нестабильность и уязвимость, поскольку они вписываются в нее, становясь гибкими и пластичными, отказываясь от узаконенных гарантий и официальной защиты. Они скорее приспосабливаются, а не пытаются повлиять на структурирование системы. Таким образом, система приобретает устойчивость, залог которой – пластичность и гибкость наемных работников, в первую очередь - рабочих.

Подобные процессы наблюдаются и в западных странах, где "флексибильность" становится не только новым способом управления рабочей силой, но и новой идеологией капитализма, призывающей трудящихся не препятствовать свободе рынка, и гибко подчиниться движениям капитала. На примере российских рабочих, чья пластичность достигает гигантского масштаба, можно судить о разрушительных последствиях такой тенденции. Некоторых высокая степень гибкости действительно освобождает. Но для тех, у кого нет социального капитала, пластичность означает не что иное, как подчиненность и утрату минимальной свободы, возможности как-то управлять своей жизнью.

Поэтому, мы считаем, что необходимо ставить вопрос о минимизации неформальности и пластичности как центральный в процессе реструктуризации российского общества. Во-первых, потому что это предоставит мало ресурсным группам возможность отстаивать свои права (отстаивание своих прав предполагает существование прочных и стабильных рамок взаимоотношений). И, во-вторых, этот вопрос связан с проблемой эффективности экономики.

Мы наблюдали, что на тех заводах, где больше неформальности и гибкости, экономическая эффективность ниже. Конечно, нельзя прямо заключить из этого, что неформальная гибкость препятствует эффективности. Во многом неформальность - следствие экономических трудностей предприятия. В таком случае, работники и управляющие пытаются "изобретать" собственные стратегии выживания. Но, тем не менее, можно предполагать, что утверждение формально-правового пространства в трудовых отношениях повышает уровень управляемости. Доля формальности необходима для долгосрочного планирования, установки общих целей, долгосрочной мотивации работников.

И, наконец, все типы гибкости, которые мы наблюдали, требуют податливости либо рабочих, либо общества в целом. Технологический процесс не использован для этой цели. Соответственно, администрации заводов перекладывают трудности, связанные с задержкой своей адаптации к рыночной конкуренции либо на рабочих (полагаясь на их изобретательность, их согласие на гибкую и низкую зарплату, на нарушение своих прав), либо на общество в целом (путем ухода от налогов и социальных обязательств). Значит, фиксированная в нашем исследовании система гибкости наносит ущерб и общей экономической ситуации в стране, и социальному благополучию в обществе.

Заключение. Наш анализ можно заключить призывом к разным социальным субъектам, акторам приостановиться на пути дальнейшего ухода в неформальную гибкость и пластичность. Следует обеспечить формализацию правил трудовых отношений, а главное – их исполнение.

С. Климова

6. Трудовые отношения: индивидуализация или солидарность?

6.1 Постановка проблемы

Отличительной характеристикой трудовых отношений на российских предприятиях в период наиболее острого социально-экономического кризиса 90-х годов стала их индивидуализация, т.е. отношения "один на один" в системах иерархического взаимодействия – между руководителями и подчиненными[7]. Достоинство таких отношений - гибкость, возможность учесть ситуативные обстоятельства и личностные особенности участников взаимодействия.

Недостатков существенно больше. Данная ситуация, не позволяя создавать универсальные правила, делает трудовые отношения непрозрачными. Индивидуализация расширяет возможности произвола со стороны управленческого персонала, затрудняет создание солидарных сообществ (в том числе профсоюзов). Снижается трудовая мотивация, возникают препятствия для формирования корпоративной солидарности.

Мы попытались выяснить, сохраняются ли индивидуализированные отношения, характерные для периода кризиса, или они заменяются какими-то формами солидарности. Если верно второе, то какая это солидарность: классовая, при которой отдельные группы работников, объединенные, как правило, принадлежностью к одному типу профессий или статусов, артикулируют и сообща отстаивают свои интересы перед работодателем, или корпоративная, когда базой трудовых отношений становится идентификация со всеми работниками предприятия (включая работодателя, высший менеджмент), основанная на личной ответственности за свой участок работы при одновременной заинтересованности в общем успехе.

Как показывают данные нашего исследования и других авторов, чтобы внедрить управленческие новшества, менеджеры и собственники часто идут по пути полного разрушения коллектива предприятия. Вариантов здесь два. Первый – на базе старого создается новое предприятие, куда отбираются лучшие работники. При зачислении на работу они знакомятся с новыми технологиями и должностными инструкциями; начинают работать в новых первичных коллективах. Исследователи отмечают, что в такой ситуации работники быстрее начинают интересоваться формальными правилами, регулирующими трудовые отношения (законами о труде и коллективным договором)[8].

Второй вариант: работники вытесняются с предприятия постепенно. Если при этом сохранено ядро квалифицированных кадров, то вместе с ними сохраняются и сложившаяся трудовая этика, неформальная структура микроколлективов. Новшества в этом случае внедряются усилиями этих авторитетных людей, как правило, путем интенсивной разъяснительной работы и обучения. Если же экономическое положение предприятия не позволило ему сохранить такое ядро, внедрение новшеств серьезно затруднено, создается нормативный (этический и организационный) вакуум, что усугубляет кризисное положение предприятия.

Методика. Далее мы описываем все пять случаев, фокусируясь только на феноменах, характеризующих проявления в повседневной практике трудовых отношений установки на индивидуализацию или солидарность. В качестве контролируемых переменных в интервью фиксировались ориентации руководителей и рядовых работников на индивидуализацию либо солидарность в трудовых отношениях.

6.2. Общее и различное на предприятиях в становлении партнерских взаимоотношений

Проанализированные нами случаи расположились в пространстве этих переменных следующим образом (см. схему 1).

Схема 1

Типы трансформации трудовых отношений в зависимости от ориентаций на солидарность либо персонификацию

менеджмент ориентирован на создание

корпоративной солидарности

		Случай 1: члены сообщества		М+		М+
Общий			вектор: солидарность			как	ресурс
Работники		С+						С-	Солидарность
солидарны		С+						С-	работников отсутствует
Общий		вектор: индивидуализация				как	ресурс
	Случаи 2,3: партнеры-антогонисты				М-	М-		Случаи 4, 5: Шантажисты и манипуляторы

менеджмент не ориентирован на создание

корпоративной солидарности

Первый случай (Завод сохранил социальную сферу) - все работники предприятия – члены сообщества. На первом заводе сохранилась культура трудовых взаимоотношений благодаря солидарной адаптации к рыночным условиям. Здесь очень высока степень идентификации с коллективом. Все ощущают себя членами единого сообщества.

Руководители предприятия (а) имплантируют новые практики корпоративной солидарности в старые – советские коллективистские правила на базе общепринятых этических норм (взаимопомощь, взаимная ответственность и т.д.); (б) сохранили социальную сферу; (в) стремятся воздействовать на нерадивых и безответственных работников, увольняют в случае серьезных нарушений (воровство, пьянство на рабочем месте) и в том случае, если воспитательные меры не помогают; (г) за счет ресурса корпоративной солидарности компенсируют недостатки в организации труда, культивируют идеологию общего дела; (д) реализуют на практике идею диалога между руководителями и подчиненными.

Работники предприятия: (а) с пониманием относятся к тому, что сейчас меньше вкладывается денег в социальную сферу, потому что строятся новые корпуса и обновляется оборудование; (б) участвуют в обсуждении кандидатур на продвижение, причем в числе критериев оценки работника, помимо профессионализма – этика отношений в коллективе; (в) проявляют интерес к коллективному договору; (г) сохраняют традиции заводского патриотизма. Это проявляется в отношении к "трудовым династиям" (деды, отцы и дети работали или работают на этом предприятии), и к новым работникам (помощь в освоении профессии, включение в коллектив).

Эта солидарная адаптация к новым условиям позволяет реализовывать администрации "длинные ходы" – вкладывать деньги в развитие производства и в подготовку кадров.

Можно предположить, что на предприятии возможна поддержка тех новаций, которые не будут подрывать основания этой культурной среды. Но ее успех возможен при условии сохранения структуры собственности и "своего" директора. В противном случае, например, появление директора "со стороны", который попытается навязать управленческие решения, не сочетающиеся с принятыми на заводе нормами, скорее всего, приведет к распаду корпоративной солидарности. Если же он начнет встраивать новые правила в сложившуюся систему, не ломая ее, может быть достигнут оптимальный вариант: современные технологии и организация труда при сохранении корпоративной солидарности.

Второй и третий случаи: менеджеры и работники – партнеры-антогонисты (холдинг, стремящийся утвердить западноевропейскую модель менеджмента). Оба предприятия имеют сходные проблемы и достижения. Применительно к предмету нашего рассмотрения у них есть важное различие. На втором заводе в результате длительного кризиса разрушены первичные коллективы. Нет "критической массы" квалифицированных кадровых рабочих, сохранивших трудовую этику, способных осваивать и транслировать в рабочую среду предлагаемые собственником новшества. На третьем заводе, напротив, сохранились разделяемые большинством представления о трудовой этике; есть квалифицированные кадры, способные передавать трудовые навыки молодежи; высока степень идентификации с заводом.

Поскольку у заводов один собственник, реализуется, в общих чертах, одна и та же кадровая политика.

Собственники и менеджмент: (а) разрушают прежние правила коллективизма и пытаются создать новые универсальные правила на основе требований соблюдения стандартов технологии и производственной дисциплины; (б) стремятся индивидуализировать трудовые отношения в соответствии с их пониманием "западных" образцов управления. Они хотят интегрировать завод "по вертикали". Но комплекса мер, ориентированных на формирование корпоративной солидарности, "человеческих отношений", этот проект не предусматривает; (в) работа с персоналом здесь отличается от той, что мы видели в предыдущем случае. Если там формируют (выращивают) "своего работника", то здесь функция подготовки специалиста возлагается на технологический университет (по контракту с предприятием) или на профессиональное среднее учебное заведение, которому предприятие оплачивает подготовку нужных рабочих; (г) на втором заводе династий нет, на третьем заводе они сознательно разрушаются; (д) ориентация на стимулирование индивидуальной трудовой активности поддерживается путем конкурсов на лучшего профессионала в данной специальности, индивидуальные достижения более значимы, чем групповые – бригады, цеха, отдела.

Работники обоих заводов: (а) ориентируются в большей степени на личный успех, чем на успех предприятия в целом; установки на взаимопомощь заменяются установками на конкуренцию; (б) ощущают невозможность диалога с руководством и собственником; (в) ощущают конфликт между моральным и формальным порядком; (г) воспринимают профсоюз как защитника интересов менеджмента, в противоположность его восприятию, как в предыдущем случае, в функции медиатора между работниками и администрацией.

Отличия между вторым и третьим заводами состоят в следующем.

На втором заводе каждый работает для себя и за себя. На этом предприятии имеется небольшая группа квалифицированных кадровых рабочих. Некоторые из этой категории работников объединились в свободный профсоюз "Защита". Но "критической массы" таких работников нет. Первичные коллективы разрушены почти повсеместно.

Внедрять новшества здесь трудно, потому что у работников нет ощущения личной причастности к судьбе завода. Они не воспринимают то, что им пытаются объяснять менеджеры, не намерены вникать в общую стратегию руководства по развитию завода, и потому не хотят проявлять сверхнормативную активность. Отсутствие корпоративной солидарности ставит барьер рациональной организации труда (руководители среднего уровня саботируют новшества, потому что последние ограничивают сферу их влияния).

Напомним, что на первом заводе, наоборот, за счет ресурса корпоративной солидарности компенсируются организационно-технические трудности.

На третьем заводе собственникам не удалось полностью разрушить первичные коллективы. Здесь трудовая этика еще сохранена. Работники чаще демонстрируют озабоченность судьбой предприятия и в большей степени, чем на втором заводе, связывают с предприятием свои карьерные намерения. Есть квалифицированные кадры, способные передавать трудовые навыки молодежи; высока степень идентификации с заводом. Сохранились и те элементы коллективизма, которые создают общественное мнение. В отличие от второго завода, здесь сохранна неформальная структура: дружеские, соседские связи, есть авторитетные люди.

Общие черты трех заводов: первого, второго и третьего:

- попытки построить универсальные отношения с подчиненными;

- активизация доверия через широкое информирование;

- производственная (инновационная) активность, ориентированная на долгосрочную перспективу.

Четвертый случай - клан как производственная единица (предприятие под угрозой закрытия). В главе 4 сказано, что четвертый завод в период рыночных реформ реализовывал стратегию "минимизации потерь". Эта стратегия реализовывалась и в кадровой политике. Персонал сокращался, в основном, "естественным образом" – люди, наиболее востребованные на рынке труда, увольнялись сами. Такая стратегия была типична для многих предприятий: менеджмент не шел на "непопулярные меры" по реорганизации и сокращению персонала, потому что, с одной стороны, были не ясны перспективы завода, а с другой - сокращаемым нужно было платить выходной пособие. Управленческая стратегия кризисного периода во многом сохраняется.

Менеджмент: (а) не видит перспектив развития завода и не имеет стратегического плана развития; (б) не проводит какую-либо системную политику в отношении персонала и не делает попыток удержать квалифицированных работников, на завод приходят случайные люди; (в) не создает новых правил, которые касались бы технологической дисциплины, режима и оплаты труда. Результат – произвол руководителей на всех уровнях; (г) поддерживает практику частных договоренностей по производственным вопросам; иерархические отношения выстраиваются как личные; (д) информированность об общей ситуации на предприятии тоже ограничена сегментами и иерархией личных (сетевых) взаимосвязей. Следствие – формирование кланов – иерархизированных неформальных структур, связанных личными отношениями. Карьера работника зависит от того, принадлежит он к какому-то клану, или нет; (е) инновационная активность не востребована.

Работники: (а) используют остатки прежней (советской) корпоративной солидарности (в виде взаимопомощи между теми, кто работает рядом), но не создают никаких новых солидаристских форм; (б) могут манипулировать руководителями, если знают, что они, как профессионалы, незаменимы; (в) не делают попыток договориться с начальством о правилах, но всегда договариваются об исключениях и льготах; (г) проявляют мало интереса к закону и коллективному договору; (д) традиционный профсоюз - фактически социальная служба предприятия.

Случай пятый - манипуляторы и шантажисты (завод с альтернативным производством). На этом заводе ситуативная, нестратегическая адаптированность закрепляется как структура условий, предопределяющих партикулярность производственных отношений. Основные отличительные черты стратегии, которые реализует руководство.

Менеджмент: (а) ориентируется на элементы системы, которые дают немедленную выгоду. Реализуется стратегия "коротких ходов": на "альтернативное производство" отбираются лучшие работники, им платят деньги по индивидуальной, устной и разовой договоренности; (б) стремится не информировать работников о делах на предприятии; (в) с работниками договариваются о цене и условиях труда всякий раз, когда приходит новое задание, потому что ни материалы, ни оборудование, ни технология не соответствуют стандартам; (г) В такой ситуации невозможны "стратегические планы": технологические и конструкторские разработки, вклад в учеников, студентов. Поэтому администрация и не занимается этими направлениями работы. Новых конструкторских и технологических разработок нет, квалифицированных работников "покупают" на рынке труда.

Работники: (а) те, кто имеет высокую квалифицикацию, занимаются шантажом, отслеживают цену на свой труд на других предприятиях города и угрожают увольнением, если их претензии (относительно оплаты и условий труда) не будут выполнены. Неквалифицированные делают свою работу плохо; (б) не связывают свое будущее с заводом и не сохраняют память о его прошлом; (в) не обсуждают этику труда и отношений, как в первом случае, технологии и процедуры, как во втором и третьем;

Руководители подразделений и рядовые работники оценивают ситуацию на заводе как бесправие. Одних это возмущает, другим уже все равно. Доминирующие настроения среди рабочих – апатия. В коллективах не сохранилось даже рудиментов первичной солидарности.

На предприятии практически нет социальных услуг. Профсоюз, хотя и сохраняет функции социально-бытового отдела предприятия, даже этой работой занимается мало.

Сейчас существуют все предпосылки для фактического и юридического превращения завода в группу мастерских с относительно простым производством. У каждой мастерской появится свой собственник. Возможно, эти мастерские будут успешными, но это будет уже другой социальный организм.

Общие особенности четвертого и пятого случаев.

На четвертом и пятом заводах собственники и менеджмент не ориентированы на развитие производства. Они вряд ли способны вкладывать ресурсы в организационные решения, не дающие немедленной отдачи. "Короткие ходы" обусловливают практику индивидуализированных трудовых отношений и отказ от информирования персонала о положении дел на заводе. У менеджмента отсутствует интерес к любым формам нормативного регулирования. Правила заменяются ситуативным реагированием. В массе работников доминируют настроения апатии и установки "жить текущим днем".

Выводы

1. Менеджмент, ориентированный на универсальные и прозрачные правила, стремится к сохранению или рекультивации корпоративной солидарности. Правила - это коллективное согласие относительно каких-то действий, которые носят регулярный характер. Очевидно, что устанавливать и следовать общим правилам можно либо в условиях тотального контроля, либо при наличии корпоративной солидарности.

На пяти обследованных предприятиях выявлено четыре варианта управленческих стратегий менеджмента в отношении корпоративной солидарности:

"А" Имплантация новых практик корпоративной солидарности в старые – советские правила на базе культурных универсалий – этики (первый случай);

"Б" Разрушение прежних правил корпоративной солидарности, попытки создания новых универсальных правил на основе требований технологии и производственной дисциплины (второй и третий случаи).

"В" Использование остатков прежней (советской) корпоративной солидарности без создания новой (четвертый случай).

"Г" – Разрушение прежних солидарных практик, замена их ситуативным реагированием (пятый случай).

2. Менеджеры, сохранившие связь с культурной средой, в большей степени ориентируются на "человеческие отношения", используя, тем самым, ресурс сверхнормативной активности.

3. Стимулом формирования корпоративной солидарности является наличие качественных социальных услуг, обеспечиваемых предприятием.

4. Нынешнее положение профсоюзов неестественно для рыночной экономики. Они, как правило, не исполняют своей основной функции - представительства интересов работников перед работодателями.

5. "Человеческие отношения" и корпоративная солидарность невозможны при существующем ныне уровне оплаты труда в промышленности.

6. Тот факт, что нам не встретилось ни одного случая, где менеджмент стремился бы к созданию атмосферы корпоративной солидарности, но при этом не было бы ответного стремления работников, возможно, - случайность. Но данные других исследований позволяют предположить, что сознательная стратегия на слом социалистического коллективизма без замены его другими формами солидарности типична для нынешних российских предпринимателей, ориентированных на стереотипизированные и, по сути, неадекватно понимаемые "западные" образцы (см. раздел второй).

Раздел третий. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.

Общие рекомендации

2. Совершенствование трудового законодательства

Практика применения нового ТК пока невелика, но его изъяны вполне очевидны, так что следовало бы организовать публичные обсуждения этой практики и в частности:

1. Для внесения поправок в статьи 29,30, 31, 37, которые фактически ограничивают права работников на свободу объединения в профсоюзы. Следовало бы вернуть работникам право делегировать защиту своих интересов не "профсоюзу большинства", а любой организации, которой доверяют работники.

2. В статью 37 следует внести уточнение о необходимости учета в едином коллективном договоре особенностей труда отдельных категорий работников.

3. Переговорный процесс между работодателями и наемными работниками требует конкретизации. В частности, следовало бы определить законом порядок проведения трудовых переговоров не только по поводу заключения Коллективного договора, но также регламент переговоров по оперативным вопросам: разрешения конфликтных ситуаций, информированности о положении предприятия, фирмы и т.п. Необходимы поправки к статье 40, касающиеся продления сроков заключения колдоговора при неурегулированных разногласиях, порядка и срока согласования этих неурегулированных разногласий.

4. Следует предоставить профсоюзам право инициировать процедуру коллективного трудового спора (ч.2, ст. 399).

5. Надо расширить перечень причин, по которым работники могут начать коллективный трудовой спор, в частности, обеспечить право на забастовку за признание прав профсоюза и на забастовку солидарности (ст.398,409).

6. Работникам необходимо предоставить право требовать выплаты заработной платы не только в порядке индивидуального, но и коллективного трудового спора.

7. Переработки, названные совместительством (ст.97), должны идентифицироваться как сверхурочная работа и соответственно оплачиваться.

---

[1] Человек и его работа. \ ред А.Г. Здрвомыслов, В.П. Рожин, В.А. Ядов. Из-во "Мысль". – М.: 1967 г.

[2] Человек и его работа. \ ред. А.Г. Здрвомыслов, В.П. Рожин, В.А. Ядов. Из-во "Мысль". – М.: 1967 г. с. 62-63.

[3] Всероссийский мониторинг социально-трудовой сферы. М.: Мин. труда и социального развития, 2001 г., с. 126.

[4] Copyright IRIC. Tilburg University. The Netherlands.

[5] Ср. в разделе 2 главу 3 "Канадский трипартизм в действии"

[6] Надо заметить, что автор – преподаватель одного из парижских университетов. И хотя Карин Клеман прекрасно знает и любит Россию, ее взгляд на наши проблемы частично западноевропейский, что и представляет особую ценность. (ред.)

[7] См. напр.: Э. В. Клопов. Переходное состояние рабочего движения. // Социологический журнал, М.: 1995, №1, С. 23. Предприятие и рынок: динамика управления и трудовых отношений в переходный период. // ред. В.И. Кабалина. М.: РОССПЭН, 1997, С. 23.

[8] Такая ситуация описана, например, в кн.: Е.Л. Шершенева, Ю. Фельдхофф. Культура труда в процессе социально-экономических преобразований: опыт эмпирического исследования на промышленных предприятиях России. СПб., Петрополис, 1999, С.С. 44, 93, 96.